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　　为了实现对决策的有效信息支持，必须进行信息加工，使所获得的原始数据成为决策可使用的信息。

　　信息资源管理理论认为，信息资源根据加工的纯度和精度可分为一般形态的信息、知识形态的信息和情报形态的信息三种类型.。一般形态的信息是一些基础性的信息，包括一些事实、统计数氓、行为表现等，反映事物表面的、现实的、随机的状态;知识形态的信息是对基础信息进行加工和提炼后形成的有序化信息，反映事物较深层次的、稳定的特征;情报形态的信息则是经过充分过滤、蒸馏和分析后所形成的决策所需要的信息，它是分析人员利用专业知识对基础性信息进行推理和提炼，从过去和现在推知未来、从不确定推究结论、从互不相关的异质信息中找出联系、从谣言和假象中辨别出本质和真相、从试验性的行动中寻找出内在关系等一系列的信息分析活动的信息成果。人力资源信息也同样需要进行这样的信息加工过程，以获得真正有价值的人力资源信息。

　　信息传输的理论最早运用于通信研究中。香农的信息传输模型揭示了信息传输的一般规律，即信息从一定的信源出发，通过一定的路径，最终到达信息接收器，供信息加工者和需求者使用。人力资源信息的传输也遵循这个规律。

　　保证信息终极用户获得信息的及时性和准确性，是对任何信息传递系统的起码要求。然而，任何信息传输过程又难免信息不会发生流失或损耗。因此，所有的信息传递系统应当满足以下几点要求：( I )路径的信息容量足够大，( 2 )路径的干扰和信息损耗尽可能小，( 3 )传输的时间尽可能短，( 4 )具有双向交换信息的能力。

　　收集人力资源信息首先是要确定人力资源管理的信息需求。信息的种类和形式非常复杂，数量庞大，这就要求我们在进行信息收集之前对信息进行识别。确定人力资源管理的信息需求，就是要从与企业发展目标相联系的人力资源管理的目标出发，确定需求的对象，确保所收集的信息是符合系统需求的信息。确定了信息的需求即进行了信息识别后，就要进行具体信息的采集。采集人力资源信息，大致有两种办法：

　　( l )初始时有目的的定向、专项收集;

　　仅有杰出的人才并不能保证公司的成功― 但是没有一个公司的成功能够离开杰出人才而实现。公司管理者清醒地认识到，要在与大公司的竞争中获胜就必须做好人力资源的管理工作，这

　　应该成为公司的最大优势。为了聘用杰出人才，公司的管理者像他们设计新产品或改善最新的市场调研技术那样科学地决定人才的聘用。公司自成立起，就坚持“要通过掌握充分的信息以保证聘用人才的质量”的理念，并将之付诸于实践。

　　为了通过掌握充分的信息以保证聘用人才的质量，公司严格执行信息化的人员招聘程序：用人部门引进一个新员工前都必须递交“招聘书”, _上面记录了整个招聘过程和面试的结果以及对证明的检查。除此之外，不管地位如何都没有人有权引入新人。到公司发展到400 人时，是罗德格斯亲自在进行人员的聘用之前查看他们每个人的招聘书。到了公司发展到1400 时，他和他6 个高级主管共同负责这项工作。他们通过招聘书确定经理是否按规定的程序办事，当一切都符合规定时，可以聘用;反之，则坚持不行。

　　罗德格斯认为，如何衡量一个公司是否成功的标准就是：说到的一定要做到。CyPress 能将每季度要完成的预计销售量的误差控制在1 一2 个百分点之内;cypress 的费用支出从不超出预算。公司之所以能做到这一点，是因为公司的信息管理系统十分规范和细致地跟踪着整个公司、部门和个人的行为，使管理者能够监督公司各个组织层次所发生的事情，参与问题和纠纷的解决，在适当的时候采取最佳的管理措施。在信息系统的帮助下，公司员工能够对许多问题发表不同的看法;在公司的管理会议上，各个层次的员工自由而热烈地向高层主管提出质疑，就实质性问题进行讨论。

　　企业在不同的发展阶段对于管理上会有不同的侧重，每个企业的现实情况千差万别，在实施人才评估体系建设方面同样会是这种情况。不论您的企业现在是否真正引人了人才评估工具，还是已经运行了很长一段时间的人才评估，最终如果真正想让其为企业的人才管理服务，一定要形成公司的人才评估体系，在人力资源管理上形成内部的统一语言，形成标准化流程。殊途同归，不管在哪里开始，最终只有形成完整的评估体系才能实现这一目标。

　　是不是非要等人才评估体系全部搭建起来后才能够真正地运转呢?其实，很多企业也是一步一步地建立自己的人才评估体系的。除非是一家刚刚成立的企业，而且企业高管非常重视此模块的工作，一次性地搭建起企业自己的人才评估体系才可能，现实当中绝大多数的企业都是在不断的实践中慢慢建立起自己的人才评估标准和体系的。评估体系的搭建是要有管理基础的，比如首先公司要有比较完善的绩效管理，还涉及到评估工具的选择和购置，所以，从管理精力和费用预算上来看，企业很难一步到位，根据轻重缓急分步按阶段地搭建人才评估的体系是一种常规做法，也是值得提倡的做法。

　　当完成了人才评估工具系统的建设之后，就清楚了什么层级用什么评估工具，在哪种情况下应用哪种评估工具，这样做利于人力资源管理的标准化，企业在人才评估的时候就有了内部统一的评估工具。我们现在假设一种情境，企业现阶段需要外部招聘一名分公司部门经理，企业现在已经有了一套完整的评估工具系统来支持，我们来看一下HR 可以做什么。HR 需要安排应聘者做一些固定的评估测试，评估应聘者动力水平、认知能力、个性素质，以及职业价值观和管理技能。好了，现在所有评估都已经结束了，让人兴奋的是我们真的评估了尽可能全面的应聘者的所有方面，而且拿到了一份完整的评估报告，报告中对于应聘者的上述几个方面均有描述，而且分析了其优势、劣势。要知道，这样做已经比之前简单地通过几个面试问题了解到的信息多了好几倍，那么，收集到了这么多的信息会对企业的用人决策起到本质上的变化吗?我们自己也会经常问到自己类似的问题。好了，假设我们把这样的结果拿到更高一层的企业领导那里，看一看会有什么事情发生吧!有八成的几率HR 会被问到：评估了这么多方面，肯定说明了什么，那么请告诉我这个人到底是不是公司需要的人选?或许这位专业的HR 同行会站在专业的角度分析这个人的优势在哪里，劣势在哪里，给出自己的专业见解。这是一种解决办法，是在依靠HR 的专业在解决问题。有没有更好的解决办法呢?能不能建立企业自己的评估标准呢?如果有了自己的评估标准，那么这个问题是不是就更容易办了呢?显然答案应该是肯定的，作为IIR 来讲，如果要真正提升企业的战略人力资源管理水平，就应当有系统的解决思路，对于评估这件事来讲，建立自己公司的评估标准就是管理标准化的过程，也是提升管理效能的手段。

　　有了人才评估的内容，再加上评估的层级、结果应用范围，就把人才评估体系的框架搭建起来了。

　　如果评估体系涵盖了企业所有层级的员工，体现在评估体系的纵坐标上，那么这就是最理想的一个人才评估体系框架，解决企业里所有层级、所有人员的评估问题。当然，这是一种理想的做法，如果企业能够做到这种程度是最好的。

　　然而，有时候我们可能因为各种各样的原因最终没有办法搭建全层级的人才评估体系，而且这种情况是居多的，那么还可以考虑一种比较经济和实用的所谓“简版”的人才评估体系框架。显然，“简版”人才评估体系所包含的层级没有那么完整，但是它能够把企业当中最关键的层级包含进来，这样就可以把有限的精力和管理费用花在最关键的岗位评估上，从而有效控制企业的用人风险。比如可以去掉一些没有明显管理分隔的层级，如部门副总经理、助理总经理，而只是将部门总经理级纳入到评估体系当中，重点控制这一层级的录用或晋升的用人风险。

　　人才评估的对象应当是企业当中的各层级员工及管理者，那么首先应当将他们按照层级进行分类，以便最终确认每个层级所使用的标准;然后再对每个层级的被评估对象，按评估结果的应用方向分类。示例如下表：企业对于不同层级的岗位的要求是不一样的，那么在评估的内容及使用的评估工具就会有所差别。对于相同的层级，企业在招聘的时候进行的评估与在内部选拔和晋升时选用的评估内容应当有所区别，这在前面的内容当中已经提到了。通过梳理企业的层级及应用需求，可以得到人才评估体系的纵坐标内容，同时对于人才评估体系应当涵盖的评估范围也就更清楚了。

　　通过前面的理论部分，可以看到无论是潜质评估还是准备度评估，最终评估的对象都是一个一个的个体，而对于个体的评估维度其实都在那个“冰山”模型中涉及到了。所以，我们完全可以建立一套完整的评估体系将它们全都纳入进来 。

　　人才评估体系的横坐标就是评估的内容，由潜质评估的2 个维度加上绩效1 个维度构成，对于岗位准备度评估来讲同样可以纳人这样的评估维度。

　　这样从理论上，我们可以形成图中的三维的内容评估：最底层的两个维度是基本潜质和管理催化剂，主要评估个体的发展潜质高低以及岗位胜任力;纵轴为绩效维度，反映了个体的业绩表现。